2013年，国务院副总理汪洋视察深圳海吉星市场。
2005年，陈少群在股权分置改革方案顺利通过答谢晚宴上讲话。
2012年，陈少群（左一）在波兰领取世界批发市场最高奖。
陈少群做过的最疯狂的事之一，就是从年薪50万元的公司跳槽到月薪3000元的公司。
那一年，他36岁，事业正如日中天。新东家是深圳市农产品股份有限公司，彼时公司刚刚上市，市值20多亿，营收不过2亿，尽管今天的农产品公司已经发展得与当年不可同日而语，但在当时前途未知的情形下，陈少群的选择大约可以用一个字来概括：赌。
不久前，陈少群默不作声地领了一个“亚洲商业领袖提名奖”，这个评判标准包括创新理念、商业模式、培养人才、公益心态四方面的奖项，在业界颇具含金量。他没有声张，想低调一点，拿了奖之后搁置在一边不再理会，不过后来还是被周围人知晓，有人细细掂量说，陈少群拿这个奖是实至名归。
陈少群自己对所领受的数个奖项反应都很平淡。毕竟与他所经历的18年风浪相比，奖项至多是一个标签，证明某个阶段完结了。
真正的惊心动魄一直在商海沉浮之中。
一次令旁人费解的跳槽
1998年，陈少群考虑了两三个月之久，最终还是决定跳槽，周围人都觉得他疯了。
疯了是因为，他从一类企业跳到二类企业，相当于从“副厅级”跳到“副处级”，收入由年薪50万到月入3000元，没人看明白他算的是什么账。
他此前在国营免税店，离开时是公司的副总，在工作的8年间，他每年一个台阶，从一位连董事长也见不到的普通员工，一路升至公司副总，前途大好。
陈少群有时候会想起刚来深圳的场景，深圳完全超出他的想象。当时，他刚从武汉理工大学毕业，同学们说，去深圳吧，深圳氛围好。他来了一看，何止啊，天特别蓝，人们朝气蓬勃，下海，创业，赚钱，热火朝天的城市建设，整个城市忙得“一塌糊涂”。陈少群觉得，到了深圳像到了一个新天地，可以干一番事业。
可以干一番事业，这句话放在陈少群心中很久。这次跳槽时，这句搁在心里的话又蹦了出来。
有一天开行业会议，陈少群看到了国营免税店与农产品公司各自的报表，他在对比中观察到一个细节：如日中天的免税店虽然数据漂亮，但是停滞不前的；刚上市的农产品公司虽然数据平平，但走势很陡。
基于这一数据分析，又考虑到农产品普罗大众的特质，他判断，未来的农产品公司发展势头不可估量，他的“做一番事业”的心愿或许可以在这里实践。当时的农产品公司董事长林家宏也是一个“煽动力”很强的领导，看中他是个人才，几次三番来劝说，陈少群横下心来决定，赌一把。
事实上，这种“赌一把”的事情在陈少群身上也不是第一次发生。此前在去国营免税店之前，他在环宇贸易有限公司用三年时间做到电脑部部长，可是每天对着电脑，他想不出长此以往的意义，所以，尽管当时面临孩子太小、生活压力大的问题，他决定还是换个环境从头开始。
8年免税店的磨砺，使陈少群潜意识里在“赌”的同时又多了份自信，他觉得，这次到农产品公司依然会赌赢。
零售从零开始
刚到农产品公司，一个棘手的难题就摆在陈少群面前。
1998年的农产品公司，刚刚上市一年半，几乎全部的收入都是靠布吉市场。当时整个深圳只有这一个一级批发市场，几乎覆盖了深圳90%的蔬菜、85%的水果、60%的粮油供应，几近饱和。而十来万平方米的面积是布吉市场难以突破的局限。
要突破布吉市场的瓶颈，公司提出了“一个中心、两头延伸”这样的战略。“一个中心”是以市场批发为中心，“两头延伸”则一头向零售、一头向生产延伸。以副总身份进入公司后，陈少群的任务是：延伸到零售，负责做强民润超市。
当时民润超市在深圳已开两家，但大家都没经验，一派忙乱，当时的董事长林家宏因为着急，一到年底就因为公司的事情病上一场。而陈少群不仅要理顺眼前的“一塌糊涂”，还要盈利。
几经考量，陈少群决定抓服务，尤其是社区服务。在十几年前，他非常超前地干了现在的电商干的事：送货上门，这个“杀手锏”在当年极具吸引力和竞争力。此外，他请居民做监督员、搞社区开放日，与居民打成一片。
在商品品类上，陈少群抓住了“天天新鲜”这一卖点，主打生鲜产品，把“生鲜”做成了自己的核心竞争力，做到最辉煌的时候，其他大型超市的人员都要来参观学习，某家大超市甚至在内部下了一个指令：凡是民润生鲜超市的员工愿意跳槽过来，不用考试，直接录取。
数据很可观。陈少群接管民润超市一年多后，民润超市在深圳开店7家，从刚开始的亏损800多万，一举做到赢利50万。最为关键的是，陈少群不仅带来了利润，还制定了系列管理制度和一套连锁加盟的办法，超市的运营全部理顺。2003年，陈少群做了农产品公司的董事长。
然而一切向好之后，事情又发生了变化。
几年之后，随着民润超市开到珠三角已有100余家时，企业自身的管理水平跟不上扩张的脚步，撑不起来了。雪上加霜的是，随着超市增加，同业进入了低价格的恶性竞争，行业的其他几家大超市干脆用低价的生鲜来吸引客户。在这样的“内忧外患”之际，经不起同业的低价夹击，企业不得不面对一个很大的危机。
艰难的股权改革
危机倒逼企业重新调整自己的战略，如果不能及时挽回局面，不仅是超市会一败涂地，反过来还可能影响主业。
新一轮战略是什么样的？彼时身为董事长的陈少群陷入了思考：做批发市场我们还是国内最在行的，为什么要丢掉我们的“第一”去做其他东西呢？为什么不做更能体现我们核心竞争力的事？
主意打定，陈少群于2004年提出了公司的“归核化战略”，也就是把所有的业务重新收缩到批发市场的业务上，再把批发市场横向扩展出去。
有了这个思路，接下来的几年间，公司只要做一件事：在全国开拓了十几家批发市场，把与批发市场无关联的业务全部放弃。多年以后，陈少群会对别人提及“专注”，这种“归核化”也是专注的表现其一。
“归核化战略”提出得非常及时，当时的扩张成本低，很多拓展的项目几乎花的是“白菜价”，甚至全国各地许多城市都主动找上门来合作。当时，扩张范围辐射全国十几个城市，以一线城市居多，势头大好。
就在这个阶段，又一次决定考验着陈少群，即2005年的股权分置改革。
2005年的股权分置改革是中国资本市场的分水岭事件，当年5月，改革在全国推出第一批4家试点、第二批42家试点，农产品就在第二批，也是深圳市惟一的一家。这个试点的机会是农产品公司自己争取而来，在当时，公司领导班子也同时正在思考公司发展的突破口，密切的在资本市场捕捉机会，一直紧盯，所以当信号一出来，陈少群觉得：机会来了，立即开动马力。
此前，公司有38.61%的股份是没有流通的，股权改革的本意就是让不流通的变成流通，让大家同股同酬同责，让整个资本市场更加健康。然而这个主意并没有第一时间得到全部人的认同，来自内部的阻力和来自外部的压力双管齐下，陈少群压力颇大。
公司请来专业人士做分析、做方案，当时碰到的最大问题就是：国资委所占的比例不多，但农产品公司又是跟人们生活密切相关的公司，如何保持国资委对公司的控制力。
此前第一批改革的主要方式是靠送，因为流通股东会说，“你要流通可以，必须赔偿我。”所以往往赔偿的方法就是10送3、10送2，或者给一个承诺。可是国资委占比仅有25%，如果再采用送的方式，控股权则难保。
为了想一个万全之策，陈少群终于想了一个皆大欢喜的创新方案。当时，公司向股东承诺，不会有人因为股权改革而受到任何损失，3.66元的股价一年之后确保以4.25元回收，这是第一个承诺；此外，为了降低大股东的风险，公司要求其他没有流通的、且不是国资委的股东，承诺必须在公司管理层完成基本业绩指标，用股票把管理层“绑”住；再者，管理层上缴了风险保证金。
方案推出时，包括在外做路演时，当时很多人都觉得不可思议：你们想干什么？
事实上，为了说服大家，陈少群做了大量沟通工作，尽管如此，还是有不少反对声音在说“用一个金手铐把我们自己扣上了”。
承担这么大的风险，陈少群曾私下与国资委的领导立下军令状：如果真的明年价格达不到，我首先辞职，所有的责任由我背起。
这次背水一战，陈少群在心里也缜密地衡量过，心里的把握是七成。虽然还是一场“赌”，但他赌能赢。
这一年时间，企业各层的积极性都激发出来，一年多后，股价从原来3.66元一跃涨到10.98元，比预想的翻了一倍还多。由于公司发展势头好，后来国资委继续增持至32%。
出色的业绩归功于把大家的利益捆绑在一起，使得“归核化战略”也可以贯彻得更加彻底，批发市场真正变成公司的利润来源。而这个股改方案也从国内同批股改的企业当中脱颖而出，2005年被评为“最具创新的股改方案”。
直到此时，陈少群才真的松下一口气。在庆功那一天，他回想起过去的一年的历程，感叹自己过去的这段日子每天是怎么睡着的。
海吉星时代
顺利走过三四年，到2009年，陈少群觉得，一个更新的阶段应该开启了——“海吉星”时代到来。
海吉星是在布吉市场的基础上创造一个新平台，而这背后的原因是，深圳布吉市场已经不能满足发展的要求，同时前些年的快速扩张也留下了一些隐患。这个时候，公司谋求做一个与时代匹配的批发市场。那时，陈少群给公司的定位是：农产品流通的创导者。
海吉星就是这个第三代批发市场的试验田，区别于第一代的无组织的批发市场形态、第二代布吉市场时代的批发市场，海吉星在试图走向高端品牌路线。海吉星取意为五湖四海、吉祥、明星企业，它定位为高端批发市场。
所谓高端并非产品高端，而是在规划建设、食品安全、品牌意识、环保等理念的超前。例如在海吉星的硬件建设上，巧妙地与太阳能的使用结合起来，并且还设计了污水的回收系统，加工后剩下的果蔬边角料被收集起来、送去生产成有机化肥……经过一段时间的筹备后，海吉星物流园于2011年正式启动，并于2012年在世界批发市场联合会大会上摘得了银奖。这个奖项在中国同行当属首例，由此令世界的同行对中国批发市场另眼相看。
同时，海吉星亦因优质的软硬件建设以及成功的运营经验，不仅为国家商务部和农业部主导的推动全国性的批发网络市场提供了有益的借鉴，还受到各地政府的青睐，如今已在全国23个城市快速铺开。
海吉星的迅猛发展让陈少群倍受鼓舞，当然他绝不会止步于此。对他而言，倡导只是一方面，陈少群总觉得公司和自己有责任站在农产品流通行业转型升级和创新的前沿，两者相结合才为之真正的“创导”：一方面，在全国一马当先的海吉星从两三年前开始，就把对手定位为它自己——如何在第三代的海吉星的基础上进行突破，逐步推动第四代海吉星的建设；另一方面，从今年开始，陈少群已经逐步拓展了“农产品+互联网”的战略，“大白菜+”这一电商平台就是陈少群率先敲响的第一锤；此外，陈少群逐步将公司旗下的包括海吉星在内的10多个品牌整合成一个生态圈，形成良性循环和互补。
这一路走来，让陈少群感觉最有成就感的事情，除了“海吉星模式”等多个品牌的大获成功，自己所建立的“绿色交易”、“幸福企业”等理念逐渐也深入人心，成为了企业的文化和动力所在，这也是他一路挑战自己的成果和结晶。
回想当初，毕业那一年，有诸多的城市作为去向摆在陈少群面前任选，但就是一股想闯天下的激情，让他做出了到深圳来的选择。至今，在深圳这座充满活力的城市，商海澎湃，即使风浪再大也从未减损自己的朝气。
深商名片
陈少群
广东潮阳人，生于1962年。硕士，毕业于武汉理工大学。1985年在深圳环宇贸易有限公司负责技术工作，1990到1998年任免税集团食品部经理、总经理助理、副总经理，兼任深圳西武百货董事长；1998年加盟深圳市农产品股份有限公司，现任深圳市农产品股份有限公司董事长、党委书记。
深商语录
1、深圳有一个很好的氛围，不仅推崇创新，也会在当你创新失败的时候，大家带着包容的心态、理解的心态去鼓励你，我觉得这一点是非常重要的。
2、大家经常谈诚信，诚信当然重要，但此外，还有一个品质是企业家必须具备的，那就是责任心。我们应该主动去承担什么社会责任、解决什么问题，有一句话说“责任就是最大的生意”，当你主动地把责任做好，做到大家离不开你的时候，生意自然就来了。
3、何时能有持续的激情？那就是你把它定位在替这个社会做一件有益的事情，而不是只为一己之事的时候。如果把它放在追求个人的东西的身上，其实这个目标很容易就达到了，激情也很快就消失了。
4、深商是一群最有社会责任心的群体，是一个把责任扛在肩上的商帮。深商在过去的不同的历史阶段履行了不同的社会责任，而在履行社会责任的同时也成就了自己。
陈少群列传
陈君少群者，壬寅年（1962）生，岭南潮阳籍也。
潮人世居省尾国角，而勤学善行。群秉之尤甚，弱冠，去练江，吞长江，专攻武汉理工大，九省通衢，满怀起意。硕士加冕之日，良多筹谋，众曰：“广穗坚而弥老，潮汕老而弥偏，莫若芳龄鹏城，可展鸿图。”群曰：“喏，谋大业必深耕。”
乙丑年（1985），群初涉世，屈身以事环宇集团，睹小吏贿而得斥，耳赤难耐，而上司凛然。因誓营商有道，徐图转机。
戊寅年（1998），群较阅免税店、农产品报表，或颓或萌，端倪已判。劝农桑，焉知非福？务积谷，大志陡生。群时年三十有六，以年薪50万出，月薪3000文入，舆论疯狂，众曰：“汝事农商之心笃，何故？”群曰：“积以时日之道，富贵险中可谋也。”
群戮力市场，其势爆，倾城蔬果之易，群尝得十之八九。布吉农批、民润商超、海吉星营……但使资皮、冬则资絺、旱则资舟、水则资车，以待乏也。群麾下，蔚然成风；看今朝，股权改制；越明年，互联网+。
或曰：习计然之术，师范蠡之经，潮人秉性，然也。
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