时值年底，2010年各类品牌年度人物相继被评选出来，一场全媒体时代的品牌盛宴又一次拉开了帷幕。当昔日的商界新秀几经沉浮变成如今的行业巨子，当创业明星历尽磨难成为守业明星，越来越多的人正从他们的经历中看到：品牌所带来的不仅仅只有非同一般的利润链和发展暴发力，更有其在严峻的市场面前所具有的强大抗风险力。
皇明：
曾经召回6000万元的产品
皇明的主要产品有太阳能热水器、全玻璃真空管、太阳能照明系统、太阳能热水系统、电热水器、温屏节能玻璃等，成立于1996年；1997年起先后发动“科普万里行”、“太阳能售后服务万里行”和“百城环保行”等活动；2002年一次通过ISO9001国际质量体系认证；2002年被国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”；2003年一次性全面通过国家3C认证；2004年4月，经北京无形资产开发研究中心评估其品牌价值突破50亿元……这样一个拥有460项国家专利，先后承担和参加六项国家“863”项目、一项国家“火炬计划”项目、一项国家“双高一优”项目的企业，创业初期就经过了一个性命攸关的拐点：因为太阳能热水器的支架出现了质量问题，召回6000万元的产品。
对于皇明当时的实力来说，要赔进6000万不是一个小数目。更让皇明人难以接受的是：这些产品明明是严格遵循国家标准生产的，为什么还是会有问题？看来，“国家标准”不等于“好用”！皇明太阳能集团董事长黄鸣清醒地认识到，6000万元的教训说明，目前该行业的国家标准对消费者的保护还远远不够，因为“在新兴的太阳能行业，内无参照，外无引进，国家标准的建立与健全需要有个过程，正如汽车、家电等成熟行业的国家标准，其完善过程走过了几十年，甚至上百年的时间。”
由此，皇明吸取教训，不仅狠抓供应链管理，制定了行之有效的供应链的监督机制，而且建立了实验检测中心，对供应商的配件及自身产品进行严格把关，以制度流程取代过去的人员检验。后来，在皇明的8个实验室中，不仅有全球最大的检测中心实验室，而且其中16个属于破坏性实验室，把最根本最核心的研究，放在了寿命、性能、可靠性、安全性等方面。他们的大规模自动化生产线首先考虑的不是降低成本，而是标准化，要求所有的配件性能、寿命都是一样的。
随着越来越多行业隐患的出现与解决，皇明选择一切以消费者“好用”为标准，不断给自己设置新的检测标准，开创了一套标准的工业体系，推动技术、生产、工艺、管理的全面升级，其产品质量保障体系比国标更全、更细、更严、更能保障产品的好用性能。这些越来越详尽的检测标准有300多部，是国际标准的6.6倍，其中保温层保温性能指标比国家标准高2倍、真空管真空度内控标准比国家标准高出100倍。
一个成长中的企业在艰苦环境中对于品牌的坚守，最能体现品牌的价值和力量——如果没有价值，谁会去坚守？如果没有力量，谁能持续坚守？
如今，皇明太阳能集团是世界最大的可再生能源供应商，年推广太阳能热水器约300万平方米，相当于整个欧盟的总和、比北美的两倍还多，并作为最具自主创新精神和世界影响力的品牌，入选中央电视台“新中国成立60周年推动中国经济，影响民众生活的60个品牌”。
安踏：
付出100万的代价之后……
1986年，16岁的丁志忠带着600双鞋到了北京，不久后就发现，别人的鞋因为有品牌一天能卖1万元，而他的鞋因为没有品牌只能卖3000元，于是下定决心要创立一个品牌；5年后，丁志忠回到家乡，与父兄共同创业；8年后，也就是1994年，安踏鞋业有限公司成立。
1998年10月，安踏实施自主品牌战略接近一年的时候，其在北京的公司接到一个消费者的投诉电话：一双安踏才穿了三天，鞋头有个部件就断裂了。
检测结果发现，这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。
丁志忠想了一个晚上，然后作出决定，把1万双已经发往全国8个大区的鞋全部召回，集中堆放在办公楼前，又把公司全体员工召集到现场，对他们说：“这批鞋价值100万，但出了质量问题就要承担责任，不管付出多大的代价。”说完，他带头拿起一双鞋，放进了绞碎机。在场的很多职工都觉得他做的过分，认为这批货只要返工就可以了，没必要全部销毁。但丁志忠认为，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的，“如果损失100万能换来大家双倍的责任心，值得。”
经过这次事件，安踏否极泰来。
1999年上半年，“安踏”盈利600多万。紧接着，CCTV-5播出了以孔令辉为代言人的电视广告，订货商蜂拥而至，安踏销售部门人满为患，当年的销售额就提升了35%。
2000年，在悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒乓球男子单打冠军，安踏成为全国知名度极高的品牌。从此，安踏公司就开始推行品牌的国际化，全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊、匈牙利等国家或地区开设安踏专卖店；在捷克、乌克兰结交合作伙伴，并以此为窗口全面拓展欧洲市场。
2010年，受惠于品牌价值提升、分销网络扩张和领先的产品研发与设计等因素,安踏的营业额更是一路飙升，成为目前国内仅有的2家“7字头”店铺数的体育用品品牌之一,继续保持了安踏分销网络的领先优势。“安踏成为中国制鞋业的强势品牌，这只能看成是一个阶段性的成果，品牌的建设是无止境的。更何况自己远远没有达到在品牌上与国际品牌分庭抗礼的地步。”丁志忠的这番话表明，他正充满信心地致力于“树立安踏品牌的经典地位”，以图实现自主品牌的国际化。
小肥羊：
利剑平复加盟乱象
2001年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司成立，推广特许加盟的经营模式，以惊人的速度引领了一场席卷全国的火锅热，在进入上海时曾创下了一夜间连开12家的记录。面对快速扩张让奔跑中陡然遭遇的加盟乱象，小肥羊的常务副总裁卢文兵说：“我们要做的是全球市场，目标是百年老店。”
果然，消费者随后便看到了小肥羊“亮剑”的决心——
2002年底，小肥羊开始对散落在各地的600多家加盟店进行调查；
2003年初，小肥羊董事会做出暂停加盟业务的决定；
2007年，小肥羊因总代理到期取缔了218家加盟店；因不能维护公司形象、信誉取缔36家加盟店；因违规经营取缔19家加盟店；因超期经营取缔40家加盟店；因重大投诉取缔21家加盟店；因经营不善自行关闭53家加盟店；因不可抗力关闭8家加盟店；
……
风雨飘摇中，人们开始怀疑中餐连锁之路是否走进了死胡同，想起了美国麦当劳与肯德基称霸中国餐饮市场的不败神话，也想起了过客般的梦想成为中式快餐霸主的“红高梁”和“荣华鸡”。有关专家甚至断言：中餐不适合大规模连锁经营。
然而，小肥羊还是静悄悄地成长起来了。没有大规模的广告，没有媒体的操作，小肥羊加盟业务低调开放，“新的加盟政策中，加盟费用的门槛不变，但提高了对其素质、实力和经验的要求，同时小肥羊也提高了对加盟者的支持，包括对统一物流配送、店面督导、监察等方面的管理和服务。”
2008年，餐饮行业百强分析报告显示，小肥羊以43.3亿元的销售收入居第二，百胜餐饮（含肯德基与必胜客）以118.69亿元居榜首，其中小肥羊相比前一年的利润增长速度为41%，远高于百胜的增长速度。
2009年，小肥羊连续冠冕“中餐之王”。
2010年，仰仗对复杂产业链精确的控制体系，小肥羊依然坐拥中餐的第一把交椅。
在遴选品牌代言人方面，小肥羊的做法同样是静悄悄的，他们没有选张扬的娱乐明星，而是选择了看起来不那么出名的中国登山队队长王勇峰。惊诧之余，人们猛然醒悟：登山过程中彰显的团队互助，分享成功的精神，与小肥羊分享快乐、分享美味的品牌价值完全匹配。
挡风的墙和信念的灯
每一个企业在其发展过程中都必然会遭遇各种各样的风险，这些风险就是企业发展的拐点，像熔炉一样锻造着品牌，让品牌在经受考验后纯度更高、更闪光。而让这些企业闯过拐点得以发展壮大的，正是品牌的力量——
成熟的品牌是挡风的墙，让企业能承受突如其来的风暴；正在建设中的品牌是信念的灯，让企业能走出寒冷的黑夜。
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